整合矿井居多，如何提升产业集中度

　　问：晋能集团旗下以兼并重组的小煤矿居多，如何优化煤炭产业结构，提升集中度?

　　王启瑞：晋能集团规模性介入煤炭产业的时间不长。作为整合主体之一，晋能集团承担了大量政府责任和社会责任，为全省资源整合做出了巨大贡献，但在主业发展上也存在很多问题。

　　主要表现在以下几方面：矿井布局不集中，分散在全省不同县市，点多面广战线长。整合矿井资源赋存条件普遍较差、质量不高，投入大、产出少，安全监管难度大。整合矿井规模小，平均产能在90万吨左右，其中产能120万吨及以上矿井44座，占矿井总数的26.7%;最大矿井为产能500万吨，仅1座;产能120万吨以下矿井121座，占矿井总数的73.3%。整合遗留问题多、资产闲置多，共有43座矿井处于缓建状态。去产能任务重，有21座矿井被列入“十三五”关闭退出范围，加上43座缓建矿井，一共有64座矿井，占矿井总数的40%，涉及产能4755万吨，保有储量34.7亿吨。整合矿井债务包袱沉重，已投入整合并购款和资源价款144亿元，基本上是银行贷款。建设成本高，市场竞争力弱。集团在建、缓建和关闭退出矿井的财务费用摊到已形成的产能上，吨煤将增加成本80元至100元。

　　为此，晋能集团积极探索具有自身特色的办矿、建矿新路径。

　　一是坚持科学办矿理念。矿井建设严格按照“办大矿、办安全高效矿、办现代化本质安全型矿井”的理念。

　　二是严格建矿标准。所有资源整合矿井都坚持一井一面，装备技术现代化，矿井安全质量标准化动态达标，控制入井人员数量、提高员工素质，组织正规循环作业，严禁超能力生产。

　　三是积极推广运用先进技术和设备。所有生产和试运转矿井全部实现了综合机械化采煤，56座矿井实现了一井一面，30座开采中厚煤层的矿井装备了大采高支架，27座矿井实现了无轨胶轮车辅助运输，1座矿井安装了单轨吊，13座矿井淘汰了斜井轨道人车。

　　四是狠抓质量标准化矿井建设。2015年经省煤炭厅考核验收，16座矿井被命名为一级安全质量标准化矿井，25座矿井被命名为二级安全质量标准化矿井。

　　今年，我们要坚决完成5座矿井、240万吨落后产能的关闭、退出任务。同时，通过矿井减量重组和产能置换，提高先进产能的占比，进一步优化煤炭产业结构。

　　改革先行先试，安置好分流职工

　　问：取消煤炭公路销售收费对集团有什么影响?如何安置职工?

　　王启瑞：取消收费职能，推进公路销售体制改革，是山西省推进煤炭体制改革的重要举措之一，集团坚决支持，全力配合。

　　此次改革对于企业有利有弊。有利的一面是改革推进了集团的转型，加快了集团由承担政府职能的收费型企业向煤炭、电力、清洁能源一体化生产的实体型企业转变，实现煤炭贸易物流由管理型向市场化、服务型转变。

　　不利的一面一是收费职能取消后，集团的销售收入和利润出现“断崖式”下跌，跌出世界500强榜单;二是公路站点的撤销导致大量从业人员需要转岗分流。由于集团主要产业处于建设期，接纳转岗人员的能力有限，人员转岗压力巨大，企业稳定经受着考验。

　　为此，我们进行了多方面努力。一是通过项目建设和产业发展，创造新的工作岗位。二是通过划转资产安置人员。2015年，按照省政府的安排，集团燃气板块整体划转至国新能源集团。三是组织好待岗培训。分期、分产业板块，根据岗位对应聘人员开展供热、清洁能源、贸易物流等方面培训。四是

　　做好稳定工作。成立工作领导小组，制定实施细则，发挥党员的带头作用。截至2016年底，晋能集团已分流安置27270人。

　　问：山西国企改革已打响“发令枪”，晋能集团在理顺体制机制、完善现代企业制度等方面如何先行先试，做强企业?

　　王启瑞：晋能集团存在的深层次矛盾和问题日益凸显，主要表现在以下几方面。

　　一是集团企业数量大、管理层级多、管控能力弱。目前，集团旗下参股、控股企业达上千个，管理层级多达六级，现代企业管理制度和现代企业产权制度远未建立。

　　二是干部队伍思想观念需改变，领军人才严重不足。集团“三项制度”改革滞后，缺乏活力;员工适应企业改革能力不足，急需转型发展的技术管理人才。

　　三是分流员工数量多，转岗安置难度大。今后5年，集团去产能需要退出和重组关闭矿井共计26座，将有5677名员工需要安置。由于这些员工观念滞后、年龄偏大、文化程度偏低，转岗安置难度极大。

　　四是集团资产虚、产业基础弱，转型发展压力大。晋能集团2400多亿元资产总额，负债率超过75%;资源整合投入大，银行利息高。

　　为此，下一步，我们将在完善中国特色现代企业制度方面加快突破，推进集团化管控、板块化运营、专业化管理。精简集团总部，推行大部制，实现管理架构扁平化;进一步瘦身健体，加快减少法人个数、消灭无效法人单位，彻底清理僵尸企业;切实推进“三项制度”改革。

　　在深化国企改革、完善现代企业制度方面，我们尤其需要重视以下两方面。

　　一是盯紧核心要素，充分激发人的潜能。坚持市场化导向，真正建立干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化经营机制，打破大锅饭、打破铁饭碗、打破平均分配制。

　　二是在国有企业二级公司全面实施职业经理人制度。通过推行职业经理人的契约化、任期制管理，对不同类型和功能定位的企业经理人分类实施激励办法，实现管理的科学化、制度化和规范化。

　　打造七个升级版，提升核心竞争力

　　问：在推动煤炭产业转型升级和提高核心竞争力上，晋能集团有何打算?

　　王启瑞：目前，晋能集团建设一流综合能源集团的战略已经明确，在推动产业转型和提高核心竞争力上，将打造七个产业升级版。

　　一是煤炭产业。按照有保有压、效益先行的原则，进一步合并重组优化煤炭产业。下一步，集团将以长治、晋城、阳泉、晋中、临汾、忻州、大同、王家岭工业园区八个生产区域为重点，对现有矿井进一步优化整合。“十三五”期间，规划投产矿井81座，预计形成产能10981万吨。其中，先进产能矿井24座，预计形成产能6840万吨，先进产能占总产能的62%。

　　二是电力产业。进一步推进以“煤电网+”战略为核心的区域电厂、电网建设，做大装机盘子，激活产业活力。下一步，集团将围绕全省低热值煤发电布局，大力推进高参数、超低排放的发电机组建设，进入全省发电企业前三名。围绕吕梁地区中铝、美锦等重点园区，加快实施区域电网建设，实现煤炭生产—发电—配电—用电一条龙服务。到“十三五”末，控股发电装机(火电和燃气发电)1500万千瓦，发电量达到600亿千瓦时，售电量达到300亿千瓦时;企业总资产规模超600亿元，实现销售收入300亿元，实现利税45亿元。

　　三是清洁能源产业。以清洁能源全产业链一条龙发展为目标，带动光伏产品制造向国际先进产能跨越。下一步，集团进一步扩大清洁能源发电装机规模。积极探索分布能源和微电网技术，以光伏产业扶贫和分布光伏电站等为重点，推进设计、制造、建设、安装、服务一条龙全产业链建设。到“十三五”末，晋能清洁能源公司总资产达500亿元，发电装机500万千瓦(风力发电300万千瓦，光伏发电200万千瓦)，发电量100亿千瓦时，光伏电池和光伏组件产能分别达到3吉瓦，营业收入200亿元，实现利税40亿元。

　　四是贸易物流产业。将集团铁路销售总公司和公路物流总公司进行合并，成立晋能物流贸易公司(管理局)，对集团物流贸易进行专业化管理。下一步，将以晋能物流贸易公司(管理局)为主体，对集团直属煤炭贸易物流公司实施归口统一管理;建立符合市场化的经营机制，开展面向市场的煤炭物流贸易经营机制和激励机制的改革，建立有奖有罚的营销机制;加强铁路发煤站点的整合和优化布局，不断提升铁路发运站辐射带动能力和外运能力;坚持以贸易带物流，物贸结合，依靠“互联网+”，加快贸易物流“1+N”商业模式创新和新型服务业培育。到“十三五”末，贸易物流板块总资产300亿元，实现贸易物流2亿吨/年以上，营业收入800亿元，实现利税20亿元。
　　
　　五是房地产业。下一步，集团将组建晋能地产公司，实施“总部+项目公司”的组织管理体系。加快开展资产整合，对于产权结构清晰的项目公司，其产权全部纳入晋能地产公司;对产权不清晰的房地产存量项目，先归口晋能地产公司实施专业化管理。到“十三五”末，晋能地产公司资产规模达200亿元，营业收入20亿元，实现利税5亿元。

　　六是装备制造产业。对晋能装备公司控股的6个公司进行人财物、产供销的统一管理，统一制定战略规划和竞争策略，统一开发产品和市场。到“十三五”末，晋能装备公司资产规模达20亿元，营业收入5亿元，利税5000万元。

　　七是文化旅游产业。将成立晋能文化旅游公司，长治沁园春矿泉水厂的市场开发、品牌建设与文化旅游公司进行深度融合。到“十三五”末，晋能文化旅游公司资产规模达100亿元，营业收入50亿元，实现利税10亿元。

　　煤炭形势判断及建议

　　问：您如何看待当前的煤炭形势?在去产能、减轻企业负担、深化国企改革等方面，尚需哪些支持?

　　王启瑞：当前，全国煤炭消费总量持续减少的态势并没有发生根本性改变，煤价上涨不具有市场基础。

　　今年的煤炭市场将处于回落趋势，煤炭“黄金十年”的光景一去不复返。国家将继续通过推动去产能、控制进口煤炭、推进煤炭企业与大用户签订长期协议等，引导形成煤炭供需动态平衡的机制，煤炭价格有望在合理水平上保持相对稳定。但是，煤炭消费、生产减量是大势所趋，煤炭占能源消费总量的比重逐年下降，对煤炭行业下一步发展将带来更大的压力。

　　当前，晋能集团尽管取得了一些成绩，但在发展过程中仍然面临着诸多困难，有些困难通过企业自身改革能解决，但有些困难需要国家和省政府给予支持。

　　一是应出台减量置换办法，支持煤炭先进产能建设。晋能集团的矿井都是按照一井一面、大机组综采设备建设的，资金投入多，生产能力强，许多矿井年生产能力可以达到300万吨，但是证载能力只有45万吨、60万吨，先进的设备发挥不了应有的作用。特别是去年集团积极贯彻落实去产能政策，率先退出、关闭矿井2座，停建缓建矿井81座，给企业造成巨大的负担和前期投入的浪费。建议政府在退出落后产能的同时，出台煤炭减量置换的具体政策，把去产能矿井的产量置换到生产矿井，充分发挥安全高效矿井的优势。

　　二是加快电力体制改革，支持晋能发展“煤电网+”。晋能集团是煤电一体化的试点企业，具有煤、电、网一体化发展的优势，但是2016年前半年发电小时数只有1504小时，比全省平均水平1827小时少了323小时，致使新建电厂无法满负荷生产，造成亏损。晋能集团电力生产布局和电网布局在吕梁市相对集中。为发挥电厂效益，集团拟和中铝集团在吕梁兴县开展电力、电解铝、铝材加工合作，与美锦集团在交城开展电力、锰铁、铬铁冶炼合作，与杭州锦江在孝义开展电力、氧化铝、电解铝、铝材加工的合作，与襄矿集团在长治开展电力、电石加工合作。这样，不但能增强煤炭和电力的消纳力，又可以解决下游产业和企业的用电成本问题。建议政府支持我们作为全省电力体制改革的试点单位，允许晋能集团依托区域内新建电厂，通过股权互参互换、大用户直供等方式，探索建设区域配电网、园区型自备电厂供电等改革，推进煤电就地、就近、低成本消纳。

　　三是加大资金支持力度。在前期的资源整合和项目建设上，集团投入了近1500亿元资金。目前，集团还本付息压力巨大。为保障资金链安全，集团积极拓宽融资渠道，通过银行贷款、融资租赁、企业债、公司债、中票、定向私募债、保险债权等方式筹集资金，集团续贷率达100%。但是，面对巨大的资金压力和风险，希望政府能在日常经营和重点项目建设上给予资金和政策支持。

　　四是继续给予分流人员政策支持。2014年，山西省煤炭焦炭公路销售体制改革后，晋能集团涉及分流人员38505人。2017年10月前，要完成4875名人员转岗分流。同时，集团认真落实去产能政策，81座矿井实施停建缓建，分流存在一定困难。希望政府继续给予一定政策支持。

　　五是完善科技人才队伍的激励机制。晋能集团要真正实现转型升级，必须通过“借脑”实现创新发展。比如，文水光伏组件项目通过引进国家“千人计划”技术专家和管理团队，实行目标明确、奖惩明晰、责任到人的激励机制，实现了项目当年开工、当年投产、当年见效。上述好的政策要在一定范围内推广，要进一步完善现有国有企业关于薪酬及股权激励等方面的政策，鼓励国有企业在允许的范围内实行市场化选聘人才。